Le nuove tecnologie hanno consentito alle imprese di effettuare un riposizionamento competitivo in contesti ad alta incertezza e turbolenza. Soprattutto per le imprese inserite nelle filiere globali, la rapida adozione delle tecnologie digitali e di Industria 4.0 è stata una condizione indispensabile per crescere e rimanere nel ristretto numero di fornitori delle aziende leader. Il riposizionamento competitivo è stato effettuato lungo cinque direzioni che spesso si sono incrociate e rinforzate l’una con l’altra:
È un posizionamento che ricerca un nuovo equilibrio tra due aspetti: la profondità derivante dalla specializzazione e l’ampiezza derivante dalla diversificazione dell’offerta, ad esempio, in termini di canali di vendita, mercati, clienti. Far leva sulla profondità vuol dire rafforzare il know how; far, invece, leva sull’ampiezza rende le imprese più agili e pronte a reagire con velocità ai primi segnali di cambiamento degli scenari tecnologici, competitivi e economici (Biazzo, Filippini, 2018).
L’equilibrio tra profondità e ampiezza rinforza il posizionamento competitivo delle imprese: garantire nel tempo la crescita e la prosperità dell’impresa è una condizione indispensabile per poter creare valore condiviso (Porter, Kramer, 2011) e quindi svolgere una funzione sociale nello sviluppo di territori, comunità e del sistema degli stakeholder.
La capacità di riposizionarsi oggi rappresenta un ulteriore fattore di differenziazione tra le imprese. Si è infatti ancora più accentuato il divario competitivo tra le imprese che hanno saputo attuare strategie di rapido upgrading e quelle che, invece, continuano ad agire nei contesti in cui prevale la competizione sui costi.
Soltanto le prime sono riuscite ad entrare o rinforzare la loro posizione nel sempre più ristretto gruppo di imprese che si situano ai vertici della “piramide della subfornitura” (Barazza, 2019). In questo segmento si trovano i fornitori di componenti e sistemi a maggiore complessità e oggi anche a maggiore contenuto di nuove tecnologie.
Il nuovo riposizionamento strategico è stato reso più solido dalla densità di contatti con le imprese clienti. Per le imprese fornitrici lavorare con i clienti richiede una significativa rapidità decisionale e elevata flessibilità gestionale, ma, in questo modo, sono riuscite a mostrare il loro valore e quindi a rendersi quasi insostituibili anche a causa di un aumento, talvolta sensibile, degli eventuali costi di sostituzione.
Uno dei principali fattori che hanno consentito il riposizionamento competitivo delle imprese è costituito dalla capacità da parte di imprenditori e manager di porre al centro della loro azione il cliente. La centralità è per il cliente che innova, che ha bisogno di innovare per rimanere competitivo e per questo motivo chiede innovazione ai suoi partner. Spesso per i fornitori la scelta è tra accogliere la sfida o essere marginalizzati. La soddisfazione del bisogno di innovare richiede capacità di ascolto attivo, profondo e rapido per individuare esigenze, attese e problemi.
E’ un ascolto che si associa all’intraprendenza (Gubitta, Campagnolo, 2019). Satya Nadella (2018), il capo azienda di Microsoft, definisce l’empatia una delle basi dell’innovazione. Per questo motivo la capacità di ascolto delle imprese innovatrici da un lato non si è fermata al cliente intermedio ma talvolta si è estesa ai clienti finali per comprendere meglio le loro reali esigenze, dall’altra si è associata alla capacità di trovare sintesi efficaci nella fase di implementazione delle decisioni.
Come rileva Taish (2019) la ricerca di un nuovo riposizionamento nei contesti digitali richiede per i responsabili aziendali un nuovo mindset imprenditoriale che integra almeno tre capacità manageriali strettamente connesse e da agire in modo continuo:
È un mindset perché mentre nelle fasi di relativa stabilità era sufficiente riesaminare i tre aspetti soltanto in alcuni momenti critici, oggi, invece, l’incertezza e la turbolenza dei contesti competitivi richiedono una loro costante verifica da parte del management. Al crescere della complessità, della dimensione e dell’internazionalizzazione dell’impresa, la resilienza dell’imprenditore non è sufficiente, ma occorre saper prendere le opportune decisioni strategiche e organizzative affinché l’intera azienda diventi resiliente e competitiva (Campagnolo, 2019).
La capacità di continuo riesame delle scelte strategiche e di riprogettazione dell’organizzazione e dei processi non sono necessariamente in possesso delle singole figure manageriali, ma è opportuno che siano presenti a livello del team direzionale che, spesso, è il responsabile dei progetti di trasformazione digitale costituendone la cabina di regia. Saper guidare, partecipare in modo attivo ai team direzionali e comprenderne le dinamiche costituiscono capacità essenziali per il successo personale e dell’azienda in cui si hanno responsabilità.
B. Barazza e altri, L’osservatorio sulla componentistica automotive italiana 2019, Torino, Anfia, 2019
S. Biazzo, R. Filippini, Management dell’innovazione, Torino, Isedi, 2018
P. Gubitta, D. Campagnolo, “Resilienza, lavoro e organizzazione nella pandemia di Covid 19”, Economia e Società Regionale, n.2, pp.13-20, 2020
M. Taisch, World Manufacturing Forum Report, Skills for the future of Manufacturing, Politecnico di Milano, 2019
D. Campagnolo, Prefazione. “La resilienza dell’imprenditore”, in Lino Frasson: L’uomo che ha cambiato il mondo delle saldatrici, Milano, Franco Angeli, 2019
S. Nadella, Hit refresh, una pagina nuova, Milano, Roi Edizioni, 2018
M. Porter, M. Kramer (2011), “Creare valore condiviso”, Harvard Business Review Italia, Gen.-Feb., n.1, pp.70-85