Le imprese vivono e operano in “tempi esponenziali”. In un mondo caratterizzato da cambiamenti accelerati e non lineari, è molto difficile trovare oggi un settore caratterizzato da lunghi periodi di stabilità, dove il “fare meglio ciò che si è sempre fatto” possa essere considerato sufficiente per fronteggiare la competizione e per sostenere la crescita ed il successo reddituale.

Competere in “tempi esponenziali” segna un ulteriore fattore di differenziazione tra le imprese: sono colte di sorpresa soltanto le aziende che non sono in grado di catturare i segnali deboli e i trend di cambiamento nei mercati e nelle tecnologie. I nuovi contesti richiedono risposte non lineari: l’innovazione discontinua per quanto rischiosa e complessa, deve essere presente nel portafoglio dei progetti aziendali.

Per cogliere i segnali deboli e per generare innovazioni discontinue, l’impresa deve potenziare due capacità (Biazzo, 2018):

• di esplorazione per identificare con un adeguato anticipo le migliori opportunità di sviluppo di nuovi prodotti e/o di nuovi modelli di business;
• di assorbimento di dati, informazioni e conoscenze provenienti dal mondo esterno (ad esempio, nuovi clienti, università, centri di conoscenza, imprese innovative, ecc.) per amplificare la visione periferica, riuscire a vedere oltre i territori familiari del proprio settore, delle proprie tecnologie e dei propri clienti tradizionali.

L’innovazione è “disobbedienza andata a buon fine” (DeToni, Battistella, Siagri, 2015). Per questo l’innovazione discontinua può essere implementata soltanto grazie alla collaborazione tra imprenditori, tra una pluralità di funzioni e unità organizzative così da sviluppare, creare e condividere una nuova visione  strategica unica, multiprospettica e in continuo divenire.

Uno dei cambiamenti più significativi della quarta rivoluzione industriale è la minore rilevanza degli effetti positivi delle economie di scala. La ridotta “taglia” di un’impresa da elemento di svantaggio può diventare fonte di vantaggio. Una volta assorbite le nuove tecnologie digitali e di Industria 4.0 e avviato l’inserimento utilizzo delle nuove tecnologie nei processi aziendali non rileva più la dimensione della singola organizzazione, quanto la sua capacità di posizionarsi nel punto ad essa strategicamente più adatto del suo value (eco)system. Soprattutto nelle piccole e medie imprese il prodotto continua a permanere nel cuore dell’impresa e di conseguenza l’innovazione di prodotto riveste ancora oggi un ruolo centrale nella creazione di valore per il cliente. Tuttavia, la capacità di sbloccare il potenziale trasformativo e reddituale dei nuovi prodotti risiede, in molte situazioni, nel cambiamento di altre componenti del “modo d’essere” dell’impresa in una certa arena competitiva.

In altre parole, la capacità di catturare il valore dell’innovazione dipende dal modello di business nel quale il prodotto è inserito, ad esempio, dalle modalità di relazione con i clienti, dai canali distributivi o dai meccanismi di generazione dei ricavi. In un’analisi del modello di business è importante identificare in modo sistemico la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura il valore (Biazzo, 2018, Bagnoli, 2018).